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海尔集团成本控制问题的探讨

来源:中国职称论文网(yscbooks.com)2017-06-17

  谢清

  海尔集团成立30多年来保持着较快的增长率,迅速成长为一个业务遍及全球的国际化企业大集团,海尔集团之所以能取得今天的显著业绩,很大部分原因是海尔集团实行了行之有效的成本控制。随着经济的复苏和快速发展,家电行业几近充分竞争的局面,京东国美苏宁开打价格战更是把家电业竞争推向高潮。在这样的竞争环境之中,成本管理成为企业管理的重中之重。海尔集团正是以更高的效率更低的成本来生产出更好的产品,以此来扩大市场份额,抢占市场来保证自己的盈利空间。在现代企业中,低成本战略是几乎被所有企业奉为市场竞争基本之道。

  一、文献综述

  1911年,泰罗在《科学管理原理》中提出,实行定额管理或者标准化管理可以很好地降低消耗并提高效率。1922年,麦金塞在《预算控制》中提出编制预算也能有效地控制成本,这是当时第一部专门研究预算控制的书籍。1936年,乔纳森提出了一种更为科学的成本控制方法——变动成本法。1947年,迈尔斯另辟蹊径,提出价值分析这样一种成本控制方法。价值分析是在大量研究产品价值和功能之间关系的基础上,以实现产品的必要功能为前提,尽量降低成本的方法。20世纪80年代,谢尔德和杨提出了产品生命周期的概念,他们认为可以从四个角度来认识产品生命周期,分别是市场角度、生产者角度、消费者角度和社会角度,之后便逐渐形成了产品生命周期成本法。1985年,库柏和卡普兰以斯坦伯斯的理论为基础,提出了作业成本法(ABC法)。1994年,余绪缨教授在《当代财经》发表了诸多论文,详细介绍了ABC和ABCM的基础理论,开创了理论研究的先河;2000年,夏宽云在《战略成本管理》中详细阐述了战略定位、价值链等,并对战略成本动因做出了具体分析。

  二、海尔集团成本控制问题及原因

  1.海尔集团基本情况介绍。海尔集团在1984年创立于青岛。2004年,海尔集团借壳海尔中建于香港上市,并于次年3月改名为海尔家电集团有限公司。海尔集团在张瑞敏的有效带领下,已拥有近乎240家法人单位,在全球30多个国家中都建有其具有本土化特色的设计中心、制造厂房和贸易公司,其全世界范围内的员工总数七万余人,它着重发展所谓的四大支柱产业,即科技、工业、贸易、金融,经过几十年的不懈努力,终于成为了大规模的跨国性企业集团。在2013年,海尔的全球营业总额达到惊人的1803亿,实现利润108亿,增长率高达20%。

  2.海尔集团成本控制中存在的问题。①研发成本高。海尔没有对被并购企业因材施教,一味用海尔管理模式和企业文化去控制并购企业,导致大量的高素质高技能人才流失,致使被并购企业中产品的核心技术和管理流失。又由于内部控制问题,海尔没能够留住集团内部成熟的技术人才,这样就会导致海尔最终只能充当学校的角色,培养的优秀人才到最后大部分都流失了。留下来的人才技术不成熟,导致海尔的整体研发效率不高。效率不高必然会导致研发成本上升。

  海尔注重自主研发,然而国内家电自主研发能力同国外品牌家电企业相比有很大差距。在研发投入方面,海尔集团在加大研发投入占销售量总额的比重大。然而在研发方式、研发水平和研发周期上,海尔远远跟不上国际先进水平。海尔的研发方式比较落后,是传统的接力式研发,研发周期更长,研发出的产品并不成熟,还需要经过不断地改进才能面市。这样海尔在研发环节的成本必然会提高,因效率不高,在产品可行性研究和试制会花费更多的费用。并且在产品研发过程中,研发成本不易控制。因此,海尔的研发成本在整体上是比较高的。

  ②供应链竞争力不高。在采购方面,海尔集团的采购成本控制效果显著,大大降低了采购成本,但是海尔没能够提高整体供应链的竞争力。因为海尔集团注重家电生产厂利益,却忽视了零部件的供应商的利益。中国家电制造业大部分的零部件自制,因此容易忽视零部件成本的管理。

  ③销售成本过高。海尔集团的用户虽然在全球范围内很广,但是尚未进入国际主流市场,还没有树立自己的国际品牌。海尔产品在国内虽然是品牌,但是在强手如林的国际市场上,海尔并没有站稳脚跟,只能在其他大型国际家电企业瓜分世界市场后的缝隙中寻求市场。没有海尔自己的核心产品,就如同在国内的二三流家电产品在国内市场一样生存。海尔在销售环节采用自营物流方式,这使得海尔的销售成本在销售总额中的比重超过了10%,这与国际家电大牌企业的10%以下相比差距显著。高比例的销售成本使得海尔产品在市场的竞争力远遠比不上国际品牌。

  3.海尔集团成本控制中存在问题的成因分析。①国内企业成本控制意识薄弱。改革开放三十多年来,我国经济虽然保持着较快的发展速度,但是相对于欧美成熟的经济发展体而言,还是相对落后。在现有的宏观经济体制下,我国企业成本控制存在很多问题。首先是企业成本控制意识不足。大多数企业都存在着就成本而论成本的认识层面,而没有从企业的综合效益来考虑成本。不仅是企业管理层没有将成本控制纳入企业战略管理中,还有企业的中层和基层员工都没有成本控制的概念,进而致使企业广大员工都没有感受到来自市场的压力而加强成本控制的意识,这样一来会造成企业在财务和人力资源等方面的浪费。其次是我国成本控制的体系不健全。我国企业的成本控制大多都在企业内部如生产加工过程控制成本,忽视同企业有业务衔接的上下游企业的成本,比如加工、销售等环节。在大的宏观经济环境下,企业没有形成利用企业与企业之间的价值链观念形成新的竞争力的观念,没有形成全面的成本控制理念。再其次是现有的成本会计体系不足以让成本管理过分的依赖。我国现有的会计体系有相当一部分是亟待更新的,而企业成本管理需要能够以市场为导向的具有现代会计体系。最后是企业成本核算的方法不当。企业成本核算方法不当不能真实的反应企业的真实经营状况。不仅是成本核算方法不当,还有企业核算的监督机制不健全。

  ②企业集团内部控制制度不完善。海尔集团在成本管理方面虽然有一套自己行之有效的较为全面的体系,但是其在制度方面有不完善的地方。首先是在供应商方面,海尔集团注重家电生产厂的利益,从而忽视了零部件供应的成本,从而间接地增加了采购成本。其次是在集团旗下子公司和分公司方面,海尔集团没有制定更为合理的内部机制,而是统一适用海尔集团的管理模式和企业文化。这对其旗下并购企业来讲可谓无形中增加了成本,也没有将被并购企业吸收入海尔。再其次在研发方面,海尔集团没有合理的机制去控制成本以求高效益的科研技术。最后是海尔集团的人力资源开发体系不科学。海尔集团的内部控制和绩效考核体系不完善。

  ③市场因素导致原料成本和人工成本增加。随着企业的规模不断扩大,影响成本的因素也会增加,市场给企业成本控制带来的影响也在增加。首先是市场中的产业规模经济问题。企业的不同价值活动对规模经济的敏感性不同。也就是说企业规模的扩大,产业增长,可能没有使供应商产生规模经济效益,却使产品的成本增加。但如果供应商产生规模经济效益,也会使成本减少。但是在我国市场调节机制并不完善的情况下,给企业带来的规模不经济的可能性很大。其次是海尔集团以家电销售业务为主,受市场调整的因素影响大,经营地点的选择在很大程度上都会影响成本。而且随着房地产市场的炒热,经营地点的租金成本也在增加,这也会影响成本。还有就是人工成本,随着市场的调整,人工成本也在不断地增加。

  三、海尔集团成本控制中存在问题的解决对策

  1.提高研发创新能力。针对研发环节出现的问题,我们提出的解决对策是提高研发创新能力。为了提高集团内部的研发创新能力方面,海尔集团应该积极地寻求留住成熟技术人才的机制,并完善内部控制制度,透明技术人员的职业发展通道,同时也要积极的培养新人才,充实科研力量。在研发成本方面,海尔集团一向以创新为核心价值观念,不仅是研发人员要有创新的核心理念,集团内部的所有员工都应该有创新的思维,应积极地改进研发方式,引进并吸收改进国外先进的研发方式,与国际先进水平接轨,努力缩短研发周期。

  2.成本控制与供应商利益结合考虑。充分运用供应链价值就应该将零部件供应商的利益考虑进来。对于企业来说,虽然大部分的零部件都自制,但是这阻碍了经济规模效益的运用。海尔集团虽然实行了全面成本管理的办法,但是忽视了产品零部件商的利益。海尔集团应该将产品零部件的成本纳入产品成本管理体系中,结合零部件供应商的利益,共同利用供应链的完善战略成本管理体系。

  3.强化自己的国际品牌形象。虽然海尔集团是全球白色第一家电,但是海尔亟需强化自己的国际品牌形象以进入国际主流市场。通过国际并购可以快速的提升自己的国际品牌。海尔集团要想在国际市场上占有一席之地就必须走国际化品牌战略。要在物流环节学习国际家电企业,控制物流成本,同先进的物流供应商合作,建立合理的合作机制,将物流吸收进供应链中,利用经济规模效益,降低物流成本。

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